在过去的一段时间里，我们一直在致力于研究代理商管理，并为一些水处理企业提供有关于代理商管理的咨询项目。在过程中，我们发现了一个共同问题，也可以称之为代理商管理的难点：代理商应该搭建一个怎样的组织架构？
众所周知，在过去的10多年时间里，中国水处理行业发展快速，无论是消费者的购买能力，还是本土水处理品牌的发展，都带给了我们大家更多的鼓舞和激励。代理商作为水处理行业的一个中间环节，处在行业链条的关键点上，起着“承品牌，下终端”的角色，因此，对于行业的发展，代理商的价值不言而喻。
那ô，如何能够更好地发挥代理商的价值？这就离不开一个重要的话题??代理商的组织架构。在我们具体地谈代理商的组织架构之前，我们先来列举一下代理商在组织架构方面所面临的两大难题：
1.招不到人：多数代理商在聊到组织架构问题时，都难以避开这个难题：现在招人太难了！尤其是基层的员工，很多公司给出的薪酬并不算低，都招不到人；
2.不好管人：近来，碰到一个代理商老总，她对我说：白老师，你说说看，我该如何对待我们的员工啊！我该说的已经说了，该做的也都做了，就差û有掏心掏肺了！我听完，无语中……
除了这两大问题外，还有很多人力资源管理的问题现实地摆在ÿ一个代理商面前，该如何解决？
其实要解决这些问题，最关键的是如何建立一个合理的“代理商组织架构”！很多时候，我们会发现以上的问题有时本身就是一个“α难题”。比如BA流失率高的问题。在如今追求“精英化”和“物质化”的社会大背景下，80后、90后新生代的价值观有了很大的改变，“个性化”、“缺乏责任心”已经成为这个时代的主体特征。管理好这群人的最好方法就是尽可能建立一个“人走了，茶δ凉”的管理体系。
那么，对于代理商而言，什么样的组织架构才是合理的呢？
回答这个问题之前，首先必须要明确一个重要事情??代理商的价值！
在当前，水处理品牌商和水处理代理商的ì盾不断被现实的生意所激化的阶段，很少有品牌商和代理商认真地思考这个问题。设想一下，如果都无法回答这个问题，又如何建立一个合理的组织架构呢？于是，大家就千篇一律地招聘了些人，按销售、服务等划分了不同的团队，完成了代理商组织架构的搭建。我不想说这不对，但是这种组织架构的搭建恰恰让很多的人力资源问题不断地涌现出来。可以这样说：不基于代理商价值而建立的组织架构都是低效的！那ô，什ô是代理商的价值呢？
代理商的价值和角色
当前，品牌商和代理商的冲突越来越多，代理商武断地认为：作为代理商，仅仅是为别人做嫁衣；而品牌商武断地认为：作为代理商，你就应该按我要求的做。于是，压货、任务等问题层出不穷。那ô，到底对于品牌商而言，代理商应该承担什ô样的价值？
总结现阶段代理商所做的事情，归纳成3点：
价值一：终端网点覆盖价值：在对符合覆盖策略和标准的终端网点进行有计划拜访和卖进品牌与产品的过程中体现出的代理商价值；
价值二：终端网点服务价值：在为经销品牌的终端网点和终端消费者提供有针对性的专业服务过程中体现出的代理商价值；
价值三：品牌推广价值：在对所代理的品牌价值进行维护和推广，提升市场和消费者对品牌价值的认知度和认可度的过程中体现出来的代理商价值。
一个企业的品牌建立，不仅仅是自己建设，更需要的是代理商来建设，所谓“众人r拾柴火焰高”，处理好企业和代理商之间的关系，让公司的品牌得以长远的发展！
